一培训经理的离职信引发争议，到底谁错了？
《一培训经理1600多字的辞职信，堪称最说真的离职》原文
XXX总您好：
非常感谢领导这两年的帮助与支持，自2013年入职以来，我一直很热爱培训工作，给了我一个不错的职业发展机会，也让我有机会进入公司从事培训工作。
与很多人不同，我不想把离职信写得很官方，我想在我离开之际能够谈谈我对公司培训工作的真实看法。我的看法或许是片面的，但是这是我进入公司2年来的真实感受。在这两年的工作中，我一直努力能够让培训见到真正的实效，但却遇到了以下的十多个困难，如果公司真正的重视培训期待在以下的14个方面能够有所改善，建议仅作参考：
1、培训工作，培训需求调研得不到其它部门的支持，随意性太大，反馈上了的问题都很表面，做个访谈也经常被放飞机，导致课程的内容匹配度脱节，培训的效果实在是差强人意；
2、打杂工作比专业工作更多，布置课室与老师接待都需要亲自参与；在这里并不是说培训的行政工作不重要，但是我始终觉得如果一个培训经理用了60%以上的时间搞讲师接待、教室布置、培训评估统计、教材印制、铭牌打印、考勤统计等行政工作，培训的专业性将受到严格挑战；
3、很多项目都要自己摸石头过河，例如去年的能力模型，就是找个几个标杆随便访谈了一下，然后就照搬仟度的，自己做得好不好，到底有没有实效也不知道，两年下来自己感觉都迷失了；
4、老大天天喊支持培训，可是真正批下来的培训预算的时候却少得可怜，看到外面好的项目也没有足够资源引入，由此导致整个公司的文化是闭塞的、很僵化，真的很难与天翻地覆的互联网世界融合；
5、有时要承担讲师的角色，没有课酬就算了，就连出去参加一些免费的沙龙、培训都很难请假，去了几次都是用的自己为数不多的周末，跟外面的同行一交流，才发现自己有多Low,虽然挂着大公司的的名义，却实在是落后了；
6、培训过于的功利化，给销售部刚做完培训，就要求业绩提高，业绩没有起色就说培训没有效果。我们做了N期的访谈，跟了N个销售面谈、加了一个月班才把话术、PPT整理出来，可是却被随意否定了，你要知道人才发展需过程！如果真的培训完了，销售业绩就提升了，我想我早年薪100万了；
7、资源严重浪费，老板为了听某大师的《XXX转型之路》一掷千金，20万的演讲听过了，其实，说真的没看出有神马效果！你要知道讲座与真正的培训是不一样的，讲座是为拓展视野，而培训是为了训练技能，在这一点上的分歧导致我们有几个好的项目却无法开展；
8、每次的培训都是安排在周末，细细数了一下2015年的下半年，总共休息了4个周末，培训部加班就不说了，可是内部讲师没有受到专业的训练，照着读PPT，公司的员工利用周末时间上课，却变成了打瞌睡或玩手机，真是来参加培训是给HR面子，不来参加培训那叫珍爱生命！也真不知道这种浪费时间与资源的培训何时了啊；
9、老板总是喜欢高大上的培训体系、讲师培养体系、都快搞了2年了，没有发现有神马毛用，其实业务部门的要求很简单：我们有啥问题、有神马好方法、讲清楚了、然后大家练一下就有很好的改善，不知道搞神马能力模型、任务模型到底是培训发展服务业务部门、还是业务部门服务培训发展部，想想这些真是醉了！
10、公司对培训硬件不堪入目，会议室内连个音响设备都木有，不管外部讲师还是内部讲师，不管是讲几天都要用“原生态”，上次50人的大班，讲了半天嗓子直接哑了！其实，一套音响设备1000多就可以了，为啥公司要将成本控制的如此斤斤计较，却经常把钱花在大吃大喝上。
11、最不能让我们接受的是，要求培训发展组的同事偷偷录音、拍录像，然后回来自己照搬老师的资料，好听的讲这叫内部运用或者叫“摸金校尉”，不好听的叫知识的偷窃者与盗墓贼！想想，培训经理混到这份上，也是醉了！
12、今年经济环境不好，然后培训发展部受命于危难之中，大力发展内部讲师，却没有任何激励政策与资源，然后去找技术专家或者高管来组织培训、开发课件！真是求奶奶、告爷爷、跪舔！好话说尽了，才给你支持。
13、来公司已经2年了，加班不计其数、出差说走就走，可是算下来从进入公司到现在共加薪了249块/月，据说2016年的加薪幅度不超过2%，想想没日没夜的努力，换来微乎其微的回报，真心缺乏了继续坚持下去的理由！真心期待公司能够重视知识型员工的努力与付出；
14、所谓真正的重视培训，不给钱、不给资源也就算了，就连培训前，请高管去讲个话也是应付，甚至放我们鸽子。
哎！悄悄的我走了，正如我悄悄的来，不曾带走一份职业成就，却留下了2年的辛勤付出，以上纯属个人感受，不一定代表公司的真实的情况！真心祝愿公司的人力资源部能够在VUCA年代给到员工良好的发展与学习空间！
看完原文，你的看法是什么？
现在开始我的分享。
德鲁克给我们的建议是什么？
关于培训经理离职引起的话题，南想起德鲁克曾经提出的一个观念：“如果这个职位换了很多人都没有明显的效果，那么一定不是人的问题而是职位设计的问题” 。我在想很多组织培训效果不佳，换了很多培训经理也很难说培训做到实效了，或许我们可以跳出技术的陷阱，从组织及结构的角度去看待问题，而非仅仅靠培训技术去解决结构性问题。
从职位设计的角度解析大家都不买账的原因
从职位设计的角度去看，这件事主要体现在三个关键变量的平衡中：首先是公司对人力资源以及培训的重视程度；其次是业务部门对培训的支持与理解；最后是培训发展本身的组织影响力的问题。这三个变量并非相互独立的，而是相互影响，牵一发而动全一身。因此要从底层逻辑解决培训管理的问题就需要清晰的定义三者之间的角色与职责。
那么这三者的角色与职责是什么呢？公司应该扮演平台的角色、培训发展部应该扮演内部顾问及推动角色，而业务部门则是客户角色。
如果我们连底层结构性问题都没有解决好，就将所有的责任都推给培训经理这是不公平的，当然培训经理不考虑自己的实际业务结果只是抱怨业务部门的不支持及缺乏资源也是消极的，毕竟组织希望这个职位的人来发现问题并解决问题。具体来说，每个角色的分工与责任如下。
那么，在离职信中体现的事件到底是谁的问题呢？我不发表意见，因为企业背景不同答案不同，在这里设计一个表格大家可以基于组织文化的情况来盘点。在实际使用这张表格的时候需要注意以下四点：
改善多方不满意的两大策略：
那么如何改善这一问题呢？从中立的角度去看，整体上有2个具体策略，如下一张很现实的逻辑图，可以更好地帮助你发现问题的本质。
从这张图我们不难看出，导致这个恶心循环的关键因素是培训不行，没有效果。所以做出好的培训产品是解决问题的前提，但是针对这个问题会有两个原因：第一个原因是培训经理的综合能力不达标或者态度不佳；第二原因则可能是确实被资源所限，导致培训项目无法开展，培训效果低于预期。
策略1：所以对于任何培训经理而言，要赢得组织的尊重与支持把培训做好是第一前提，正所谓“落后就要挨打”没有好的解决问题的能力，培训经理沦为行政与会务经理是有可能的，当能够让老板及业务部门见到实效了，那么资源与业务支持问题就会迎刃而解；
策略2：而从组织层面的角度来讲，需要注意的是我们是否提供了解决问题的必要资源而非充分资源。如果在一家中等规模的企业中，公司没有任何的财务预算恐怕这也是不行的，而聪明及有能力的培训经理不用苦熬两年就走了，因为这样对组织及培训经理而言，成长的速度太慢了。以组织识别“培训有效”的必要资源是非常重要的一件事。
那么问题来了：到底先给资源还是先做出爆款产品来呢？
这似乎是一个先有鸡还是先有蛋的问题。在这一点上，我觉得是“谁痛苦谁改变”，如果组织不能忍受目前的人才培训现状就砸钱吧！例如美的集团在早期快速发展就砸了很多钱去培养核心团队，为其快速扩张奠定了人才基础，也避免了一定比率的低级错误，因为你找到一个真正的高手不是一件容易的事情。
如果对于培训经理不打算离职，遇到资源与支持的问题，就先把培训搞出效果，这是获得支持的有效方法。平时多读读文章，吐吐槽是可以的，但是别忘了组织不相信眼泪，职场的伦理就是靠实力、靠效果说话。
微刊编辑：李孟茹
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